债务重组和资产重组，是近几年的热点。通过重组，解决债务问题，整合各种资源，调整产业结构，可以有效提高企业的市场竞争力。

一、昔日龙头企业负债累累

H建材有限公司（下称“H公司”）是A市较古老的一批企业，成立于1996年，一度为当地的龙头企业，数次被评为A市优秀企业、A市杰出企业。

由于经营规模盲目扩张，没有形成统一的发展规划，H公司的业务开始分散，主导产业业绩不断下滑，在激烈的市场竞争环境中显得格外“力不从心”。

就在H公司为无米之炊发愁时，建材市场掀起一场激烈的竞争。由于房地产行业的迅猛发展，建材制造业在短短几年时间里“热”了起来。建材制作的复杂程度并不高，当地商人一哄而上，A市出现了大大小小的建材企业数百家。所以，2010年以后，H公司的资产负债率年年攀升，名下产业半数亏损。

二、提出方案，争取优惠政策

项目组接手后，对H公司进行了全面细致的尽调，同时也与企业实际控制人进行了多次洽谈，最终决定把兼并重组当做处置突破口，带领企业走出困境。

首先，项目部从H公司实际情况出发，提出多个兼并重组方案，并努力为企业争取当地更多的优惠支持政策。

三、找准时机，寻找合作企业

然后，项目部先后与十几家关联性企业探讨了H公司的重组方案，但由于在企业管理理念、经营模式、发展思路、产品关联性等方面存在较大差异，均未能达成共识。

不久后，经过渠道资源库中专业人士的引荐，项目部接触了M公司。

M公司是一家建筑材料研发企业，近几年，M公司为了实现低成本扩张，有意寻找有潜力的制造型企业进行兼并重组。

H公司作为以制造业为主的企业，急需强大的技术和创新能力作为支撑；M公司作为技术型企业，也迫切需要一个能帮助自己转化研究成果的平台。同时，M公司所具备的自己实力、管理能力、运营能力，都对H公司有着极大的帮助。因此，双方内在业务发展的互补性，带来了建立更深层合作的契机，使两家企业的兼并重组水到渠成。

四、方案实施，板块整合优化

为了保证方案顺利实施，项目部和H公司、M公司探讨后，决定从以下几个方面入手：

1、机构重组：H公司被M公司兼并后，会按照要求改制成M公司的子公司，设立董事会、监事会，选出或聘任新的管理班子，并按照全新的运作机制进行运营。

2、业务重组：对相对独立的非主营业务板块进行剥离，单独管理，划小核算单位，提高管理效率；同时，利用双方各自的优劣势，进行适当的技术改造，选择能耗低、效率高的项目。

3、管理重组：精简机构，明确职能。将H公司原有的十几个部门整合成7大职能部门。重组后的部门，将由管理班子统一协调、分配、管理，完成各项经营活动。

4、人员重组：进行企业劳动用工、人事制度改革，明确各部门、各人员的工作职责，以提高工作和管理效率，建立完善的企业管理标准。

五、摆脱枷锁，如获新生

重组使H公司获得了新生，H公司的经营状况和负债状况发生了根本性改变，负债总额降低，负债率也降到了40%以下，资产负债率达到了合理水平。

六、案例启示

回顾M公司和H公司兼并重组的整个过程，得到以下启示：

1、渠道资源在资源整合中发挥着重要作用。

2、无论哪种重组方式，重组的最终目的都是帮助企业走出困境。

3、重组过程中，会牵涉多方利益，要在充分尊重各方利益的前提下设计方案，才能获得更多人的支持。