前言：当经济进入下行或调整期时，企业盈利能力下降，偿债能力恶化，不良资产会呈现上升的趋势。不良资产不仅会给银行带来沉重负担，降低企业活力，制约企业发展，更将严重威胁金融体系的安全，给整个经济环境带来严重影响。在这种形势下，创新不良资产处置模式、有效解决不良资产问题己迫在眉睫。本文中，为最大限度发挥企业价值，项目部联合债务人S化工有限公司（以下简称“S公司”）积极创处置新方式，盘活存量资产，取得了较好的经济和社会效益。

S公司始建于1995年，生产用地面积2万平方米，是当地化工行业的骨干企业。上世纪末到本世纪初，公司技术先进、效益良好；2012年以后，由于市场竞争激烈，该厂生产经营效益开始下滑，加之企业产品单一、缺乏竞争力，经营和财务急剧恶化，流动资金匮乏，于2016年停产。

企业境况分析

在多方协调与沟通下，项目部派人与企业组成管理小组，研究解决企业债务问题的方案。经过近一个月的梳理，管理小组认为，S公司债务债权主要存在以下2个特点:

1、债权人集中，债权数额较大：虽然S公司涉及的债权数额较大，但该公司的主要债权人皆为银行，不涉及民间借贷，债务债权关系清晰。

2、涉及职工安置问题：S公司已经停产，企业职工面临安置问题。事隔几个月，已经有职工出现了不安情绪，企图闹事，企业正在全力予以安抚。

破产or重组？企业面临抉择

身处如此境地，企业面临着两个选择：或破产清算、或进行重组。而是否要对S公司实施破产清算还是重组的权衡点在于：还是否能保证债权人的利益最大化。如果破产，S公司已经资不抵债，破产清算后的财产只够清偿职工欠款，债权人或将血本无归，对各方都是利空；反之，如果重组成功，不仅能最大程度减少债权人损失，更能有效解决职工安置问题。

怎样谋求出路？

为了谋求一条持续发展的出路，实现职工再就业，管理小组开始着手解决各种历史遗留问题。通过自筹资金，管理小组对厂房设备、水暖电力，进行了必要的整修，为引进合作伙伴做好准备。

寻找“目标”企业

在此基础上，管理小组尽调了省内外大量同行企业发展现状。经过调研，管理小组认为，M工业集团有限公司（以下简称M集团）、N化工有限公司等大型化工企业，扩大厂房、设备生产能力的需求比较迫切。S公司的地理位置和厂房设备等条件，正好能满足这些企业互补发展的需求。

有了思路之后，管理小组一边继续寻找更多有可能合作的企业，一边利用渠道资源登门拜访，与多家“目标”企业洽谈合作。

管理小组在与五六家企业进行沟通后，最终敲定了M集团。M集团现金流结构和资产负债结构合理，运行良好，资产使用率高，具有较强的本息偿付能力，无论从企业背景、资产质量、还是发展前景，都是“目标”公司的首选。

设计重组方案

针对S公司和M公司的现状和需求，管理小组设计了重组方案。

1、股权收购：M集团已收购30%股权的方式，对S公司注入资金，成为S公司最大股东，支持企业恢复生产。

2、债务重组：将S公司的大部分债务划转到M集团，同时，S公司出售部分资产给M集团抵偿债务。

3、技术支持：M集团向S公司输入技术研发团队，对产业结构进行合理调整。

4、职工安置：S公司和M集团合力解决职工安置问题，采取就业再培训、退休、离职补偿等形式。

重组后的效应

两年多的结构调整和资产重组，使濒临破产的S公司浴火重生，发生了翻天覆地的变化。

1、企业恢复生产。重组方案的顺利实施，拯救了濒临破产的S公司，使得企业“重获新生”，经营业绩更胜从前。

2、存量资产被激活。M公司利用自身一流的管理水平，把资金、技术、管理、人员等注入S公司，激活了S公司的存量资产，大大提高了资源的利用效率。

3、解决了职工问题。由于原S企业职工有较强的业务素质和学习能力，这部分员工再就业后发挥了重要作用，并逐渐成为各岗位上的骨干力量。

由此可见，S企业重组后的经济和社会效益明显，企业重组发挥了最大化价值。

S公司与M集团的合作，不仅迅速化解了企业的债务风险，更从根本上解决了企业可持续经营问题，盘活不良资产，保护债权人权益，维系社会稳定，实现多方共赢。