阿里、京东、腾讯等互联网企业推进了社会化物流仓配体系进步及移动、扫码支付等技术普及，但对商品供应链的触碰则较少。小米、网易严选、名创优品等壮大后，核心企业正逐步加强对商品供应链领域的渗透，如盒马鲜生。本文重点研究消费品的供应链发展阶段，意在讨论在渠道效率与技术创新等主导品牌发展趋势后，商品背后的供应链价值变化。

纯粹品牌或者渠道赋能的模式之前并非没有出现过，在中国尚未取得显著突破，很大原因是由于社会分工、供应链效率（尤其是渠道效率）并没有达到相应水平。然而，互联网强势发展后正悄然改变这一现状，品牌授权等代运营模式已有数家企业取得了成功，这实际上是社会分工细化的体现。

传统品牌更多围绕单品类布局并进行调性塑造，称之为明星品牌并不为过，品牌的单品记忆性很强；渠道效率的改善以及数字化带来的消费者行为画像具化后，部分以场景或社群为产品定位的品牌应运而生，也被称之为超级品牌。以美国标杆会员制超市Costco为例，通过极致的产品性价比及严选策略，最终实现了强势的消费粘性并拥有亿级“超级用户”。超级品牌对供应链要求更为严苛，更多采用战略合作甚至贴牌模式，这也给优势供应链提供了“品牌化”机会。根据腾讯00后研究报告，大部分00后认为“国产品牌并不比国外品牌差，认为国产是关心国家的一种方式”。

供应链，是商品到达消费者之前各个相关者或业务的衔接，是围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构，其核心理念是从消费者角度出发，通过企业间协作谋求整体效率的最大化。在这个过程中，通常由具备优势的核心企业主导整条供应链体系；同样，也是由核心企业来确定其它企业或渠道在链条中部分环节中的参与、并根据环节价值来分配获得利润。

经济学里定义消费者剩余是指消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场价格之间的差额，消费者剩余达到最大的条件是边际效用等于边际支出。同样的方式可定义生产者剩余及流通环节剩余。

Costco依靠其精选模式增强其在供应环节议价能力，面积与沃尔玛等综合卖场相似但SKU仅数千个，7%的自有贴牌商品占据20%以上销售；在定价环节，Costco采取“零利润”策略，12%的毛利率基本在费用端打平，盈利主要来自会员费（超级用户的小费模式），且VIP会员2%消费额将被返利。通过与会员分享消费者剩余及经营“零利润”原则，Costco打造出极具体验的销售体系，小米通过生态链模式采取类似的方式取得了初步成功，并对传统的以多级分销体系为核心的品牌经营模式产生了极大冲击。

传统的分层代理体系在特定历史时期承担了帮助品牌打穿区域市场的使命，并在部分品类承担了安装、售后维修等职责，解决品牌尤其是功能型品类后顾之忧的同时，也造就了惊人的终端加价率，是中国商品劣币驱逐良币的“罪魁祸首”。国内跨区域渠道企业的崛起将缓解这一现象，地产业务的集中度上升未来同样也将使得工装业务份额逐步增加，供应链层面的话语权将越来越倾向于渠道或地产企业，甚至成为核心企业，从而使得渠道盈利上升。而随着社会化的安装及售后体系逐步完善，传统的区域代理制度将继续承压。

为了突出产品定义，超级品牌在选取供应商环节大多采用“头部供应链”，这些企业大多为大牌ODM/OEM供应链或工厂，通过生态链设计部门极致化的打磨测试，最终打造出用料足、定价便宜、强体验的爆款产品。随着产品线逐渐丰富，商品组合之间互相导流也增强了其销售粘带率。出于对国际大牌订单未来预期的不确定性（很多品牌拟将生产基地迁至东南亚或非洲），头部供应链企业合作意愿提升，并可能最终合作深化至股权层面。

根据产业经验，当产能利用率位于50%~60%区间时，工厂能够保持盈亏平衡；低于50%，大概率将处在亏损状态（同酒店逻辑类似）。也就是说，工厂的盈利性天然具备周期性，而由于订单季度的不平滑，大部分工厂的订单密度年化不会高于80%。随着超级品牌强势崛起占领市场份额，传统的海外品牌产业基地转移趋势明显，供应链企业的未来不确定性在增加，而与包括小米、严选、南极人等合作的供应链企业获得了新局面。

面对品牌格局变化，供应链企业须做出抉择：

1.自力更生，集中力量做自有品牌？事实证明由于供应链企业大多为制造业思维，品牌化过程鲜有胜出者，当今时代更难；

2. 被送达，与超级品牌合作？超级品牌往往具备较为稳定的用户基础，且具备品质背书，虽对单品的打磨周期较长，但由于产品定义稳定且数量较小，更有利于提升效率并进行工业化生产；

3.保持不变，生命线交给原始品牌？过于被动，从苹果产业链等经验看一旦核心企业销售走弱，供应链将必须面临新品牌崛起或产业基地转移带来的转型阵痛。

继续期待互联网精神对中国制造的产业链重塑，届时将有一批质地优良的品牌诞生并有望海外输出，何况目前整合代价并不高，资本市场上同样也是。